Tims天好中国CEO卢永臣：咖啡竞争刚开始，依靠差异化的规模效应，才能保持长久竞争力 | 玲听vol.14

4月6日晚间，全球著名咖啡连锁品牌Tim Hortons中国业务（以下简称“Tims天好中国”）公布了2022年第四季度及全年财报。

【资料图】

财报显示， Tims天好中国第四季度总净收入达到3.01亿元人民币，同比增长34.6%；全年公司总净收入达到10.11亿元人民币，同比增长57.2%。同时在门店数量上，Tims天好中国Q4新开门店131家，全年新增227家店铺，截至2022年12月31日，全国门店数突破617家，门店网络扩大到39个城市。

另外Foodaily认为，在财报中有一些亮点数据值得关注：

1、自营门店层面经调整后EBITDA为1279.6万，同比增长45.7%，疫情下仍然为正；

2、截至2022年12月31日，品牌注册会员总数达1130万，同比增加了88.5%；

3、运营效率在大幅度提高，不仅在门店层面的租金、人力及其他运营成本方面进行严格控制，公司总部层面的市场费用也从9.2%降至8.1%，经调整管理费用占比从26.1%降至18.3%。

要知道，Tims天好中国是2018年由北美传奇咖啡品牌Tim Hortons的母公司RBI携手笛卡尔资本设立，2019年2月才在上海开出首店，正式进入中国市场只有短短四年的时间。

“疫情三年、新消费爆发两年、溃败一年”，是这四年间中国市场的真实写照。与此同时，中国咖啡市场从线上精品速溶打到线下连锁，线下连锁从一二线城市杀到三四五线下沉市场......总之，咖啡市场持续激战。

在这样的市场环境下，Tims天好中国根据中国消费市场和消费者需求做了一系列有针对性的本土化创新举措，比如以“咖啡+暖食”的差异化核心竞争力为基础，不止做咖啡，还在店内设有后厨设备，提供新鲜暖食；以及为了给消费者带来极致便利的咖啡消费体验，Tims开了金枫店（旗舰店）、红枫店（标准店）、Tims Go和Tims Express等店型，对购物中心、写字楼、社区、加油站不同消费场景下都有不同的门店模式.....

从财报来看Tims的业绩表现和增长故事，Foodaily发现，Tims天好中国的扩张是相当克制的，并没有因为咖啡正是好时候，而疯狂烧钱扩张，而是优化自身的运营效率，着力提升门店的盈利能力，让企业的持续增长能更有确定性。

所以不难看出，四年来，Tims天好咖啡不仅维持着高速发展的态势，更是在疫情的影响和挑战下完成了强势增长。

正如Tims天好中国首席执行官卢永臣提到的，“Tims追求的是有差异化的规模，也就是既要有差异化又要规模。依靠差异化品牌才能长久，但同时也必须拥有规模，二者结合在一起才能造就一个非常有价值的品牌。”

到了2023年，是疫情放开后的第一年，也是Tims天好中国扩张的关键一年。前三个月里，Tims天好中国公布了多个重磅消息：1月官宣启用中文名“天好咖啡”；2月与21世纪不动产启动合作，年内将在北京、成都、上海、苏州等城市试点 “C21 X Tims Express咖啡融合店”；3月底正式与国际知名品牌Popeyes®完成了业务合并，获得了Popeyes®在中国大陆和澳门独家经营权及特许经营权......

这些动作对于Tims天好中国意味着什么？Tims天好咖啡无惧危机实现快速增长靠的是什么？未来Tims天好中国的发展路径是怎样的？又如何考虑中国咖啡市场的未来增长空间？

为了解答这些疑问，在Tims天好中国本次财报发布的第一时间，Foodaily「玲听」与Tims天好中国首席执行官卢永臣先生进行了一场对话。

四年时间，Tims天好中国在做什么？做对了什么？以上问题将在本次采访中得到答案：

一、战略着眼点：全球品牌力与本土创新加速融合；

二、门店战略：为消费者提供极致便利性，用更灵活的门店类型开拓市场；

三、经营思维：产品创新、零售布局、数字化建设...要更关注有差异化的规模效应

四、Tims的2023：持续深化核心竞争优势，中国咖啡市场还有很大的机会

Q：王晓玲，Foodaily每日食品CEO&创始合伙人、新食品时代100人发起人

A：卢永臣，Tims天好中国首席执行官

01

从财报看增长，

全球品牌力与本土创新加速融合

玲听：您怎么看Tims天好中国这次的财报数据？

卢永臣：虽说疫情对Q4影响很大，但我们依然增长了34.6%，全年同比增长57.2%；Q4一个季度就开了131家门店，到去年年底已经开出617家门店。会员运营也很好，去年会员数突破了1130万，同比增长88.5%。

财报数据是非常令人开心的，我们也有信心在今年把业绩做得越来越好。

玲听：2022年第四季度总体还是非常具有挑战性的，对于线下餐饮的冲击也很大。您觉得为什么Tims在这样的情况下依然能有这么好的业绩表现？

卢永臣：首先，我们的团队管理经验很丰富，整个供应链体系也非常科学、严谨，所以即使疫情爆发，我们也能很好地应对难关。

在自身强大的供应链和管理体系下，我们根据实际情况及时调整了经营方向和策略，在最大程度上保证门店销售的同时，也保证将公司业绩受到的冲击降至最小。

比如上海4月封城之后，但消费者对于咖啡的需求依然在，Tims是第一时间申请到保供资格，迅速开通保供门店，开启社区团购，第一时间为消费者提供了咖啡供给，让身处封闭小区的顾客依然可以喝上Tims，那段时间为近2000个小区提供过社区团购服务。

另一方面，我们对中国的未来很有信心，相信疫情肯定会结束，所以在疫情期间，Tims就在为疫情过后的布局做准备。

因此，去年6月份上海宣布调整疫情管控之后，Tims第一时间进行了布局——在抖音上做直播，快速布局下沉市场，同时我们也在探索一些新的模式，比如开设日咖夜酒门店，并跟合作伙伴如易捷咖啡、盒马鲜生进行了很多跨界合作，来确保营收多元化。

另外在数字化投入这方面，Tims也非常重视。通过数字化赋能，不仅可以极大地提高运营效率，也帮助我们降低了门店相关的人工、租金、物料等成本，这些在财报里都有体现。

当然，不同的门店类型和灵活的场景布局也在一定程度上帮助了Tims抵抗危机。

玲听：我发现Tims既有老品牌的基因，也就是经验丰富，但同时它也不会给自己设限，愿意去尝试任何新事物，拥抱创新。

卢永臣：Tims是一个在全球非常有影响力、非常有价值的咖啡品牌，被誉为全球两大最有价值连锁咖啡品牌之一。我们把这个品牌在中国根据需求进行了本土化创新，包括产品、门店类型、运营的方式等等。

玲听：1月份，Tims有了自己的中文名字，这也是Tims想要去强调本土化的策略之一吗？

卢永臣：是的。我们的目标是2026年至少开出2750家门店，同时也想要下沉到更低线的城市。这样的规模在低线城市扩张，就决定了它必须有一个非常好的中文名字去匹配。

一旦下沉，很多当地的消费者可能就没有那么容易记住英文名，所以我们就采用了这个有着非常美好寓意的“天好咖啡”这个名字。

玲听：这个名字有什么特别的寓意吗？

卢永臣：“天好”的字面意思就是“每天致力于给顾客带来一杯小美好”。同时这个名字也有很多好的含义，比如“一天好的开始，从Tims开始”。

其次，天好的“TH”其实也与Tim Hortons的首字母缩写保持了一致，因此这个名字有偶然，也存在着许多必然。

玲听：Tims天好中国算是一个资本化运作非常快的公司，您觉得资本和上市带来了哪些影响？

卢永臣：首先，我觉得一个品牌要在中国成功，必须具备三个要素。

第一是好品类里的好品牌。咖啡是一个非常好的领域，Tims就是咖啡里一个非常好的品牌。

第二是非常本土化的团队。他们不仅了解消费者的需求，也可以快速地对市场作出反应，不管是本土化运作产品，还是运营不同类型的门店，都要符合中国本土消费者的需求。

第三是资本。品牌前期尤其需要获得足够的资本去开出足够的门店，这样品牌声量才会有足够的影响力。中国市场太大了，开几家甚至几百家店规模的影响其实都没有很大。

你需要有足够的资本去开出有影响力的门店规模，这样品牌在中国才能立足，并有可能做大。

我们一开始就想好了要怎么去做这个品牌，也非常重视资本。所以2020年开了几十家店后，Tims就引进了来自腾讯的资本投资，2021年又引进了红杉，获得持续和快速的发展后，随后开始着手上市，是按照既定的稳健节奏在走。

玲听：头部的资本和资源在赋能和帮助Tims成长。那么，去年9月份上市带给Tims怎样的影响？

卢永臣：对的。接下来说上市带给我们的影响，首先可以提升Tims在全球范围内的知名度，也能引起投资者、消费者，以及合作伙伴们对我们更多的重视和关注。

通过上市，一方面Tims可以获得足够的资金去帮助公司实现未来快速地发展，实现定下的目标，品牌影响力可以得到进一步提升。

另一方面，上市公司更有信誉，消费者也更容易信赖这样一个品牌。反过来，我们也可以更好地通过门店扩张，把Tims优质、高性价的咖啡+暖食产品组合带给消费者。

与此同时，合作伙伴也更愿意陪伴Tims快速成长，人才也更容易被这个平台所吸引。我们的愿景是成为中国最受欢迎的咖啡+品牌，这些都能助力这个愿景和目标的实现。

玲听：资本会是一把双刃剑吗？在壮大Tims实力的同时会影响到Tims的自主性吗？

卢永臣：不会。这就是为什么我们会去选择非常头部的优质投资者。这些投资者比较了解一个品牌所经历的每个阶段，也会更加耐心。再加上我们过去很多年的表现都是超过预期的，所以很多投资人都是非常支持我们的计划，帮助计划落地的。

02

为消费者提供极致便利性，

用更灵活的门店类型开拓市场

玲听：短时间内Tims已经开到了全国39个城市，在去年年底开出了617家门店。那么，您对于直营和加盟的策略是怎样的？

卢永臣：目前Tims还是以直营为主，我们要先把品牌建立起来。通过直营，Tims从0开到了600多家，同时品牌力也逐渐进入到了第一梯队。

我们会逐渐开启加盟，但我们会比较谨慎，因为加盟商会更关注盈利性。所以我们过去这几年把门店类型研究出来、把回报模型做出来，就是确保加盟商能够盈利，这样加盟才能持续下去。

在2023年环境向好的情况下，Tims中国的布局速度会进一步加快。今年年底，我们希望开出1000家门店，到2026年，我们希望开出至少2750家盈利性门店。

玲听：对加盟商有哪些倾向？

卢永臣：Tims现在有两种模式。

第一，我们有很多店型，其中标准店会更加倾向于区域加盟而不是单店加盟。在三四线城市，每一个城市会选一个比较有实力的加盟商，加盟商必须拥有足够的资金、实力和相关的运营经验，再给他设定合理的开店目标。但我们希望和加盟商的价值观是一致的，他不仅要喜欢和认可这个品牌，也要愿意长期培养它。

另外，现在我们还开拓出了Tims Express灵枫店这类融合店的店型，比如我们的合作伙伴中石化易捷在全国有接近3万家开在加油站里的便利店。因为驾驶员其实是非常需要咖啡来提神的，这在国外很普遍。在中国，我们就跟易捷咖啡做结合，将Tims咖啡店开在加油站内，进一步开拓场景。目前Tims已经开拓了几十家这样的门店，业绩超过预期。

还有比如我们跟21世纪不动产公司的合作。他们在社区拥有上万家门店，Tims就联手打造了一个咖啡的街头和社区场景，以此来做到极致的便利性，让顾客可以非常方便地来到我们的门店。

玲听：社区门店也会更加倾向于商业的区域吗？

卢永臣：我们更多是根据不同的场景去匹配合适的门店。

比如在购物中心里面更多做红枫店、标准店，可能150平米左右，因为那里的顾客有坐下来享受咖啡的需求。如果在办公楼的大堂里，我们会采用Tims Go捷枫店的模式，可能就五六十平米，能够快速满足顾客需求。而在易捷的加油站和在21世纪房地产中介里，最重要的是能够提供一杯咖啡快速带走，显然融合店模式就更贴近顾客的需求。

玲听：可以说是把大家能够渗透到的消费场景都渗透了。一二线已经很卷了，下沉市场这一块Tims有在做一些怎样的布局吗?

卢永臣：城市布局方面，主要还是以一、二、三线城市为主。

一、二、三线市场足够大，我们也更熟悉以一二三线城市为集群的那种打法，也就是通过一线城市把品牌做起来以后，再向周边的二三线城市去衍生。比如上海，在上海有接近200家门店，它的周边就有不少具有增长潜力的城市，比如宁波、嘉兴、苏州、南京等。类似的还有北京、广州、深圳等城市。

当然同时Tims也在尝试探索低线城市，比如用更灵活的门店类型去开拓市场。

玲听：差异化的门店类型，也是Tims跟其他咖啡品牌很不一样的地方。

卢永臣：是的，这也体现出Tims首先还是从顾客的需求出发。

顾客希望非常方便地获取咖啡，那么我们就在好产品的基础上把便利性做到极致。Tims会按照顾客需求去布局，选择相应的产品和门店类型，而不会拘泥于我们是什么样子，让顾客来适应我们。

从顾客的需求出发来思考，我们应该做什么样的产品，做什么样的门店，才能更好地去服务顾客。

玲听：最近Tims和炸鸡品牌Popeyes合并了，这个在整个战略中会是以后会有一些怎样的作用？

卢永臣：我在中国做餐饮品牌已经十几年了，汉堡王是第一个品牌，Tims是第二个品牌，现在的Popeyes就是第三个品牌。

首先，我们对中国市场非常了解，中国市场增长快，有非常好的机会。而根据调查，2020年到2025年，西式快餐都以双位数的复合增长率高速成长，西式的快餐规模可以达到几千亿甚至更高的一个市场规模，这个品类的机会很大。

其次，Popeyes这个品牌也很好，经过五十多年的发展，它的品牌优势和良好口碑有目共睹。再结合Tims经验丰富的团队、结合资本，我们有信心这个品牌可以发展得很好。

我们希望把Tims天好中国发展成一个多品牌的餐饮平台，可以看到经过几年的努力，Tims的门店和体系相对已经很成熟了，门店数量也在进一步拓张。

接下来会继续拓展和扩张，我们有很多成熟的经验和平台可以赋能Popeyes在中国更好地发展，包括供应链、门店的选址等等，我们可以让这两个品牌产生非常好的协同效应，让两个品牌都得到更好的发展。

玲听：Tims打算如何运营Popeyes？

卢永臣：我们从Tims选取了一个能力非常强的团队去运营这个品牌。

门店肯定都是独立的。但在菜单里面是不是可以引入相互的产品？这是完全有可能的。比如Tims早餐很强，就可以赋能Popeyes在早餐方面做得更好。而Popeyes的午餐很强，那么它的部分餐品就可以放在Tims的门店里去供给我们的顾客。此外还有数字化运营等，都可以实现很好的协同。

03

产品创新、零售布局、数字化建设...

更关注有差异化的规模效应

玲听：品牌跟消费者连接的永远是产品这个载体。暖食在Tims中国整个的产品组合里占据了怎样的地位？

卢永臣：品牌想要长期拥有竞争力、持续力，一定是靠差异化的。

所以Tims追求的是有差异化的规模，也就是既要有差异化又要规模。依靠差异化品牌才能长久，但同时也必须拥有规模，因为行业里的规模经济还是很重要的，二者结合在一起才能造就一个非常有价值的品牌，这也是我们在致力于做的事情。

“咖啡+暖食”就是一个非常有差异化的做法。因为如果只卖咖啡，消费场景相对是比较有限的，同时门槛也相对比较低，同质化就会越来越严重，到最后就会变成价格战。但如果咖啡+暖食就能让这个壁垒变得很高，拉动消费增长的场景也会随之增加。

比如Tims 19.9元的咖啡+贝果的早餐组合在过去几年已经成为了明星套餐；接着我们开始做午餐组合，咖啡加贝果三明治、披萨或是卷类食品等，定价30左右，满足消费者对于性价比、口感以及咖啡的需求，以此开拓午餐场景，晚餐同样也有可能性。

除此之外，一般咖啡馆没有制作新鲜烘焙产品的能力，但Tims可以，因为我们有比较完善的后厨设备。这样来看，我们增长的抓手就有很多。让Tims的每一家店都能持续去成长，这才是我们所说的长期的差异化。

玲听：感觉作为舶来品的贝果是Tims带火的，Tims是如何做到的？

卢永臣：在国外，贝果其实是非常有生命力的，只是说国内的顾客没有接触过，或者价位太高，贝果精品店的影响力也有限，这个产品就没有被广泛推广。

对Tims来说，我们一直在提供好的产品、好的口味，并且持续地去教育消费者尝试吃贝果这件事。

贝果本身的产品力就挺强的，因为好吃，又因为比较健康，所以很容易被大家所接受。由此，我们通过持续推广，再加上我们的产品组合性价比高，慢慢拉动了贝果的复购率，也把这个品类做了出来。

玲听：就目前而言，贝果依然还是一种西点。Tims中国会在产品上尝试走中式吗？

卢永臣：我们最近推出油条可颂就是一种中西结合。把可颂做成油条形的，中间有夹心，这个产品也是卖得很好，复购也很强。

那接下去是不是会推更多中式的东西？很有可能，但是当然我们不会马上就走到那么极端，还是会遵循一个循序渐进的原则。

玲听：Tims的后厨也是品牌的一个优势吗？

卢永臣：是的。我们从一开始就想好我们必须做差异化，所以Tims在食物和后厨这块下了很大的一番功夫。这是很大的护城河和壁垒。

玲听：对成本的影响会很大吗？

卢永臣：所需的面积更大一点，投入自然更大一点。但它也给Tims带来了很大的增长空间。

我认为，只要投资带来的营业额能够带来合理的回报，就是一项非常好的投资。如果你投资的诸如后厨、设备这样的东西，能够驱动门店销售额的增长，甚至驱动其他业务的增长，回报丰富，这就是个非常好的投资。

等到这项投资做大了，它又会成为一个很大壁垒。所以投资重并不一定是坏事，主要取决于投资带来的回报是不是合理。从目前来看，Tims对后厨的投资和回报是非常合理的。

玲听：Tims中国在供应链这个端口聚焦了一些怎样的壁垒和优势？

卢永臣：对于咖啡品牌来说，咖啡豆是最核心的东西。Tim Hortons作为一个全球品牌，规模够大，品牌跟咖啡农有着良好和长久的合作关系，我们可以用合理的价格得到最好的咖啡豆，这是Tims在供应链端的一大优势。

第二个优势，是我们对供应商的选择、考核、赋能已经积累了几十年经验，这不是一般的新品牌能够具备的。因此，不管是在产品研发方面、与供应商的合作关系上，还是根据实际需求灵活创新的能力上，Tims的优势都是很明显的。

把在全球都非常强的供应链、品牌力，与本土的创新运营结合起来，这是非常独特的一件事。

玲听：可以看到Tims现在也在布局零售产品，这是基于怎样的考量？

卢永臣：零售咖啡是帮助我们实现极致便利性的产品和手段之一。

中国太大了，就算开了几千家店甚至上万家店，便利度也没法做到全国覆盖。这就是为什么我们在做零售这条线，因为这样可以让渗透率和便利度得到极大提高。

目前很多场景现磨咖啡都还覆盖不了，比如很火的露营场景。甚至在低线城市，可能连现磨咖啡的选择都非常少。所以我们需要通过零售产品的方式，获得更多的渗透率网点，让顾客不管什么时候想喝Tims都能喝到。一旦消费者喜欢上Tims咖啡的口感，无论是现磨还是即饮，他都会购买，这基于他对这个品牌的认可。

同时，因为现在我们也有非常好的合作伙伴，包括易捷、盒马等，Tims的品牌力在不断增强，我们也能有更多场景去满足消费者的需求。

玲听：现制和零售是两个不同的团队在做吗？

卢永臣：是两个相对独立团队在运营，因为这两个运营的模式是有所不同的。但是品牌的理念调性是一致，因此对于产品的把控都是一致的。

玲听：你希望Tims在消费者心中的形象是怎样的？

卢永臣：我们希望Tims能成为中国最受欢迎的咖啡+品牌。比如说消费者想要喝咖啡或者想要吃个暖食套餐，首选就是Tims。这是我们希望可以带给消费者的印象。

此外还有一点就是，因为这个品牌有个使命，就是“欢迎任何人随时来到 Tims 咖啡馆，享受家一般的感觉”，我们希望消费者能够从Tims这里获得温暖、治愈和力量。因此Tims也希望可以给消费者带来家的感觉，进店感到舒适和温暖，同时价性价比很高，对于价格没有太大的压力。

除此之外，我们的服务也希望是和名字一样有记忆点的，让消费感受到暖心和舒适。

玲听：现在Tims的数字化进入到了什么阶段？

卢永臣：现在Tims的数字化已经融入到了整个公司运营的方方面面。

比如门店选址原来可能很多是靠团队的经验是来判断，现在就会利用更多的数字化工具来赋能。看门店前的人流，再根据我们不同地方的捕获率去计算当时线下的营业额；此外还可以利用美团、腾讯的数据，并根据周边的两三公里的人群的标签来推算线上人群的目标客户数量以及捕获率，这样选址可以变得更精确。

其次是品牌的运营。Tims现在有一千多万的会员，利用数字化，我们可以更加了解顾客的需求，比如什么时间买什么样的产品、如何定价更容易接受等，再通过更精准的营销就可以实现更精准的触及。

最后是门店的运营。门店运营现在已经可以做到营业额自动预测，并根据这个预测实行智能人工排班。原先，所有的原材料都要靠人工去盘点，现在系统会帮我们每日、每周、每月自动盘点，既节约人力也能避免出错。可以说，数字化实现了非常好的赋能，达到了提效降本的作用。

玲听：数字化已经成为了行业的一个必备能力。接下来Tims的数字化会在哪个方面重点发力？

卢永臣：在每一个环节我们都会研究是不是可以用数字化体系来取代，所以只要能用到数字化地方，Tims就会用数字化更好地去实现。

04

持续深化核心竞争优势，

中国的咖啡市场还有很大的机会

玲听：正如您所言，咖啡是一个非常好的品类，尤其在中国。正因如此大家纷纷入局咖啡赛道，比如茶饮等品牌也在跨界做咖啡。您会怎样看待目前行业的市场格局？

卢永臣：对，确实很有意思。

中国市场很大，但我们认为中国的咖啡才刚开始。所以其实很多品牌、资本的入局，从长期来说是一件非常好的事情，因为他们在共同教育咖啡行业在中国的发展。所以我们能看到现在的产品有了更多创新，价格也比原来更平价。

短期来看可能会对很多品牌造成一定的影响，长期取决于品牌的品牌力、产品力、运营力。

但我们对这几个方面非常有信心，我们认为在这几个方面Tims是处于行业非常领先地位的。

到2025年，中国咖啡行业市场规模将预计超过1万亿元。这样大的市场容纳得下品牌们的良性竞争，这对于品类的教育、行业的长期发展来说都是非常好的。我们有信心通过我们的品牌力、产品力、运营力去获得更多的消费者，并在这快速成长的赛道里获得更大的市场份额。

玲听：您怎么看像茶饮品牌布局咖啡跟咖啡品牌做咖啡的区别？

卢永臣：这侧面说明，他们看到了奶茶的天花板，更重要的是看到了咖啡未来存在更大的空间。

但每个品类所要求的能力是不一样的。所以品牌的成功第一取决于团队能不能根据品类的要求去衍变，能不能把这个品牌建立起来。咖啡更多是一个品牌驱动的业务，品牌力越强，它长期的表现就会越好。

第二就是差异化。因为现在同质化竞争很激烈。这就是Tims主打咖啡+暖食的差异性，这个差异化是非常独特的，这让我们拥有了更好的持续性和竞争力。

最后，有差异化的规模，谁能做到这一点，这个品牌就会越来越强。

玲听：您认为咖啡赛道的红利期还有多久？

卢永臣：非常久。从人均消费数量上看，中国目前的人均数量只有10杯，不跟相对成熟的欧美市场比，就拿都是东亚的日韩两国，人均消耗量也达到了200多杯，中国的人均数量还有很大的增长空间。

目前来看，中国市场的空间还是非常大的，所以我们认为中国咖啡市场在未来几十年都会以非常快的速度成长。

玲听：2023年Tims中国重点的战略是什么？

卢永臣：未来我们会继续深化和树立Tims“咖啡+”这个差异化的优势和壁垒。

“咖啡+”不仅体现在咖啡+暖食的高性价比产品组合，也体现在各种咖啡加的场景里面：咖啡加电竞、咖啡加车生活、咖啡加音乐、咖啡加社区，这就是“咖啡+”成为Tims核心的竞争优势所在。

基于此，我们会持续去做门店的拓展，做各种产品的创新，抓住所有咖啡这个品类的增长机遇。同时始终以顾客的需求为出发点去做相应的创新变化，将新鲜、高质量的本地化食品和饮料相结合，并以吸引人的价格为顾客提供暖心的服务和体验。这些是我们接下去会做的。

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